Mit Struktur flexibel

Was genau ist Agile Budgeting?

Agile Budgeting ist eine erprobte Methode, um ein Projektportfolio, also diverse parallel laufende Projekte im Unternehmen, zu strukturieren und zu steuern. Es gibt Projekte, die langfristiger Natur sind und den Weg für die Zukunft der KWS bereiten, zum Beispiel GLOBE, Digital Farming oder S/4HANA (Anmerkung: siehe Meldung auf Seite 5). Diesen Projekten müssen ausreichend Ressourcen zugewiesen werden. Neben diesem genehmigten Projektportfolio haben wir derzeit eine große Anzahl von weiteren möglichen Aktivitäten – also Projekten, die ad hoc gefordert werden und damit Ressourcen ungeplant binden. Im Grunde gehören alle diese Projektanforderungen in eine Rangfolge, wenn wir verhindern wollen, dass die Kolleginnen und Kollegen an ihre Grenzen stoßen.

Es sollen also Ressourcen geschont werden?

Geschont auch, vor allem aber fokussiert eingesetzt werden. Es ist eine hohe Belastung für unser wichtigstes Gut – unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter –, wenn ungeplante Anforderungen auf sie zukommen. Ständiges „Umschalten“ und eine Ablenkung von geplanten strategischen Aufgaben sind die Folge. Das wollen wir reduzieren.

In welcher Hinsicht hilft es, das KWS Projektportfolio zu strukturieren?

Jedes Projekt verfolgt ein bestimmtes Ziel, zumindest sollte es das. Wir sprechen im Portfoliomanagement auch von Projekttreibern. Es kann strategische Treiber geben, zum Beispiel aus unseren strategischen Initiativen, oder es gibt „brennende“ Treiber, die der KWS und/oder unseren Kunden große Schwierigkeiten bereiten können, wenn wir sie nicht bearbeiten. Prozessverbesserungen, Umsatzsteigerungen oder aber gesetzliche Anforderungen können Projekttreiber sein. Diese Treiber zu verstehen und Projekte nach ihnen zu kategorisieren hilft im nächsten Schritt, ein vor allem produktives Projektportfolio zu formen.

Und was ist dieser nächste Schritt?

Nachdem wir alle Projekte verstanden haben, geht es um die Priorisierung: Wir als Global IT wollen sicherstellen, dass wir neben den großen strategischen Projekten weitere kleinere, aber eben die richtigen und wirklich wichtigen Projekte mit Personalressourcen versorgen.

Und wie genau funktioniert die Auswahl?

Die Auswahl der Projekte orientiert sich an ihrem Unternehmensbeitrag, am Nutzen des Projekts und ob es sich in drei Monaten technisch umsetzen lässt. Der Vorgang wiederholt sich in jedem Quartal und startet erstmals im April 2022. Wer ein Projekt beantragen will, wendet sich mit seinem Projektvorschlag an den sogenannten Budget Enabler. Das ist der Global-IT-Teamleiter, der für den Projektantrag die Hauptressourcen aus IT-Sicht zu verantworten hat.

Können Sie hierfür ein Beispiel geben?

Angenommen, die Global Function ­Finance, GFP, stellt einen Antrag für eine Prozessverbesserung im Bereich Hauptbuchhaltung. Der zuständige Budget ­Enabler wäre hier der Leiter des Expert Hubs Finance/Controlling/HR, Clemens Reimann, mit seinem Team.

Wie sieht so ein Antrag aus?

Der Projektantrag muss genaue Anforderungen beinhalten; er muss zum Beispiel klarstellen, warum das Projekt gemacht werden soll und warum jetzt. Was versprechen wir uns von dem Projekt, welchen Nutzen hat es? Um abzuschätzen, ob ein Quartal für die Umsetzung ausreicht, sind mögliche Arbeitspakete zu benennen und die Personalressourcen, die man zur Bearbeitung dieser braucht, und natürlich das erwartete Ergebnis. Im Grunde soll der Budget Enabler so zu einem sogenannten Champion für das betreffende Projekt gemacht werden.

Was heißt „Champion“ in diesem Zusammenhang?

Um zu entscheiden, welches Projekt auf die knappen GIT-Ressourcen zugreifen kann, braucht es gut informierte Projektvertreter, ich nenne sie gern die Champions. Sie vertreten das Projekt vor den anderen Budget Enablern. Und das können sie umso besser, je mehr Informationen sie bezüglich der Projektanforderungen haben. Je besser der Projektantrag, desto höher die Erfolgschancen.

Besteht dabei nicht das Risiko, dass der- oder diejenige mit dem größten Verkaufsgeschick die Ressourcen bekommt und nicht das beste Projekt?

Grundsätzlich ist das ein Risiko. Zum einen sind wir aber als IT Business Partner zur Stelle, um den Prozess zu unterstützen und zu beraten. Des Weiteren begleiten wir auch die Ressourcenverhandlungen. Im Portfoliomanagement spricht man hier auch von der Sicherstellung einer Portfolio-­Balance. Sie berücksichtigt möglichst viele Projekttreiber – nicht nur die Umsatztreiber, sondern auch Innovationen. Innovationen haben einen gewissen Unsicherheitsaspekt, der in einem klassischen Business-Case nicht immer gut aussieht. Trotzdem wollen wir bei der KWS innovativ arbeiten. Portfolio-Balance stellt das sicher.

Damit nehmen die IT Business Partner eine sehr verantwortungsvolle Position ein.

Das ist richtig. Das entspricht auch genau dem Gedanken, den GLOBE mit der Position hat. IT Business Partner stehen an der Schnittstelle zwischen Business Units und Fachbereichen zur Global IT. Hier werden nicht nur naheliegende regionale Infrastrukturthemen adressiert. Die IT Business Partner sind aufgrund ihrer Erfahrung und Ausbildung insbesondere für die Unterstützung von Projektinitiativen prädestiniert, mit den Experten wie Global-Key-Usern oder ExH-Experten zusammenzuarbeiten.

In einem Satz: Was gewinnt KWS mit Agile Budgeting?

Eine Methode, sich auf die richtigen Projekte zu fokussieren und zeitlich näher an die Bedürfnisse von Fach- und Geschäftsbereichen heranzukommen, um so Ressourcen zu schonen und die Ziele von KWS schneller zu erreichen. |